継続は力なり。

昨日、今日と空がスゴク綺麗です。特に、昨日の朝に、サエキの通りを自転車でぶらぶらしている時に、前に、富士山がくっきりと見えたのには大きな感動を覚えました。何とも言葉にできない感情が沸き起こってきました。

同時に、あのように美しい景色を、美しいと見ている人たちは、どれだけいるのだろうかと考えました。心の余裕の問題なのでしょうか。その美しい景色を見ずに、通り過ぎていく人々とすれ違いながら、考えました。

一瞬でありますが、そのような人々を見ながら、自分は、一人なんだと感じたりしました。(これは、決して、マイナス的だけの意味ではないでしょう・・・)


さてさて、今日は関先生の授業があったので、その復習を書きましょう。重要ポイントを羅列していきたいと思います。

まずは、感想から。ある学生が授業が終わった言った言葉「NHKスペシャルみたいだった」。そんな授業でした。けど、授業のいろいろのところで、やはり、何かしら興味深い捉え方とかをしています。

まずは、中国の外資導入の歴史を書くと
1978年の改革開放
↓
1984年
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外資進出の第1期(89年の天安門事件)
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1992年(南巡講話)
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第2期(97年のアジア通貨危機を経て)
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2002年
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3期
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2007年以降続く

それぞれの特徴として、外資の進出の形態には3種類があるという。
合弁(外資と国内の合弁。外資の株式保有率25%以上)・合作(何でもあり！！！)・独資(外資100％)

第1期では、合作・合弁・独資の順。外資の進出のノウハウが不十分だったこともあり、制度的に不明確な合作という形態が取られることが多かった。

第2期では、合弁・独資・合作。ノウハウの蓄積から、徐々にルールが定着か。

第3期では、独資がほとんど。それは、2002年に独資内販自由化が認められるようになった(それまでは、禁止されていた)。

ただし、基幹産業や、エネルギー、通信、流通、金融などでは、独資を認めない。このあたりの事例から、このような産業の重要性について、再考する必要があるだろう。だから、グローバル化だからといって、安易に、全ての産業を自由化するのは、明らかに問題を抱えているのだ。

そんなわけで、2002年に独資の自由化が進行。結果、日本企業でも、その恩恵を受けた企業と、そうではない企業に分かれることに。

その恩恵を受けた企業の代表は、キヤノンだそうです(キヤノンですよ。キャノンではない！)。というのは、キヤノンはそれまで中国市場を市場だと考えておらず、積極的に進出していなかった。そのため、内販において制限のあった独資という形態でしか進出しておらず、中国はあくまでも生産拠点であった。ところが、独資制限の撤廃と、また、中国の市場の可能性が広がったことによって、逆にキヤノンは、チャンスを得ることに。というのは、中国におけるキヤノンの会社は全てキヤノンの会社であり、そのため、ガバナンスをしっかりした上で、経営戦略を進めることができた。

逆に、損をしたのは松下や三洋。これらの会社は、早期から、中国の市場に進出し、内販が許される合弁を立ち上げて、進出していた。中国の現地の会社と、松下などとの合弁であった。結果、独資自由化後は、合弁ということがネックとなり、ガバナンスが利かずに、統一した経営戦略に失敗することになった。それは、現地の会社は、地域によって別であり、結果、松下などの合弁会社は、それぞれ会社であり、競争における敵であった。

いろいろ書きたいことがありますが、分量が多いので、止めます・・・。


今日は、4時間目の授業が、突然(？)休講になっていたので、ショックを受けました。週1回の国際政治史の授業。スゴク楽しみにしていたのに・・・。予習も、していたのに・・・。映画「大統領の理髪師」映画「猟奇的な彼女」映画「君に捧げる初恋」が予習でしたけど・・・。「大統領の理髪師」は、60年からの韓国社会が描かれていたので、少しは参考になるかな？？？

明日は、ゲーム理論。